电脑系统培训效果调查表-系统培训评价

1.企业培训需求调查表怎么做?

2.培训的培训效果

3.如何进行培训效果评估

4.如何才能得到最好的培训效果

企业培训需求调查表怎么做?

中国的制造型企业，基本上属于劳动密集型企业，员工整体素质水平不高，管理水平相对较落后，那做为企业的培训部门，则需要做好两方面的事情，一方面是如何给员工创造成长学习的机会，促进员工素质的提升；另一方面则是面临股东、老板的压力，如何通过培训体系来保证企业劳动生产率的不断提升、利润目标的顺利实现。很多公司的培训部门，在花了大量的时间，做了大量的培训后，却发现不但老板不满意，员工也不满意。这个问题其实很简单，关键是我们在做培训需求时要将企业股东、老板的需求和员工的需求有效的结合起来，再有针对性的去做培训，以保证我们的培训效果。 人力部其实是一个需要扎实的去做好基础管理工作的部门，只有先把基础管理工作做好了，对公司各部门的职责、现有员工的素质状况及存在的问题等有了清楚的了解后，才能对症下药的提出相应的解决方案。企业培训体系建立的整个方案流程是：调查（包括对公司高层及员工）—搜集数据—数据分析—针对性的解决方案—费用预算—高层审批—培训实施—效果评估。做好培训需求调查，自然是保证培训体系良好运行的前提。 制造型企业培训需求调查，需根据员工的不同类型用不同的方式进行。制造型企业的员工基本可分为高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员、普通作业人员四大类。 对于高层管理人员，必须结合公司的发展战略，以及他们所在部门年度工作绩效状况及自身发展的需要，由培训部与他们进行一对一的沟通，最后确定高层培训。像在欧普照明，我们首先与公司总经理进行沟通，了解总经理对各部门上年绩效状况的评价，并征询总经理对各部门最高负责人来年发展的意见，然后再与各部门总监分别进行沟通，沟通的内容包括向他们了解公司明年的目标、部门明年的目标、去年部门的业绩状况，及为完成明年的目标各总监根据自己的素质状况提出明年个人的培训需求，培训部在将总经理所提出的高层发展与高层自己所提出的需求进行整理、分析后，再次与各部门总监进行沟通并确定哪些项目作为明年的高层培训项目。在这方面，有部分做得比较好的公司，每年为每一位总监级以上高层管理人员拔出一定的专项培训经费，用来进行行业最新发展态势、技术最新进展、专业知识、战略管理等方面的培训，要求必须在一年内参加培训并使用完所有的费用。这样做有一定的好处，可以使高层不断接受新的理念的冲击，同时也给他们提供了较多的与外界沟通交流的机会。高层的培训需求做好了，中基层管理人员的就会更容易做。 对于中基层管理人员，培训的重点侧是在于两个方面，一是提升和拓展与岗位相关的专业知识和技能，二是人才梯队的培养。对于前者，则是培训部在每年的年度培训需求调查时需做好的工作。 对于中基层管理人员的培训需求调查，在欧普照明，是用召开部门年度培训需求分析会议的形式进行。首先是提前三个星期跟各部门进行沟通，确定要进行下一年度培训需求调查，并给各部门提供个人需求调查的表格。个人需求调查表格主要包括两方面内容，一是填写自己所在岗位的工作职责，尽量简短，一两句话即可，主要是为了在召开部门需求沟通会时，能让其他不熟悉该岗位的人了解其所在岗位的主要工作内容。二是为更好的完成本岗位的工作个人需要参加哪些方面的培训，这个内容很重要，在做个人的问卷调查时，我们是将培训需求限定在与工作相关的部分，避免出现很多与岗位专业无关的基础素质提升或纯粹的个人发展类的需求，这个部分是需求调查的核心部分。 在这个地方较容易出现的问题是，有些公司培训部门喜欢在需求调查表格中，给被调查者提供很多分类的外面公开课等培训信息做参考，个人认为，这样做其实是不好的，因为一方面是会误导被调查者，让他们容易产生需求调查的主题已经被限定的感觉；另一方面，有些员工也会图方便省事，不再对与自己岗位相关的专业需求去做深入的思考。这样做往往使得需求调查的最终结果是一大堆公共课类的需求，而与员工岗位技能提升相关的专业需求却少之又少。依这个调查所做的去执行的结果，便是往往是花了公司大量的钱，但却无明显的效果。还有一种情况就是缺少进行部门内的沟通，培训部门把各部门的需求表格一搜集，再一汇总，就是明年的培训了，这样做也是存在很多问题的，如因整个部门甚至是该部门的负责人对其所在部门的年度培训并无统一、清楚的认识，导致执行起来都会有困难。 在个人的培训需求调查完成后，很重要的一点便是要召开部门内的培训需求沟通会议。在欧普照明，我们规定每个部门的沟通会议都必须有培训部的人参加，沟通的流程首先是各部门负责人向全体员工沟通明年的部门主要工作目标及工作的重点，然后是每个员工依据个人需求调查表谈个人明年的具体需求，最后由部门负责人结合部门的年度工作目标及员工个人提出的培训需求进行分析，提炼出明年整个部门的培训需求。 另一个方面是人才梯队的培养。一个企业如果要永继发展，必须要从内部建立起一套接班人培养制度。这种制度至少有两个好处，一是当关键岗位出现职位空缺时，HR部门不必再忙于从外部招聘，可以直接从内部提拔，减少人员的招聘成本；二是有利于增强企业内部的凝聚力，营造一种积极向上的企业文化氛围。人才梯队的建设与培训是密不可分的。首先第一步，要从公司内部的岗位体系中，筛选出哪些岗位是重点关键岗位，重点关键岗位的数量控制在岗位总数的10%左右为佳，关键岗位的确定使下一步优秀人才的筛选有了明确的培养方向；第二步是进行重点关键岗位人才培养方案的设计，包括如轮岗、分层级晋升课程体系设计等；第三步从企业内部选拔具有发展潜质的人员，作为关键岗位和后备人才培养对象；第四步对选定的人才按设定的方案进行培养。一般情况下，培训部要在上年的年底进行上述工作，确定第二年人才梯队培养的对象，并依此做好第二年的梯队培养。在这里，培训需要做好两项关键的工作，一是建立一套分层级的课程体系，课程体系设立的依据是各级岗位的关键任职资质要求；二是要开发出相应的课程并培养出合格的讲师。 部分企业在做人才梯队建设时，容易存在两个方面的误区：一是把所有的管理类岗位都定为重点关键岗位，每一个关键岗位都要确定后备人选，这样做其实是不正确的。一个企业的人才根据其稀缺程度和为企业创造价值的大小可分为四类：核心人才、稀缺人才、通用人才、人才，我们在确定关键岗位时，重点应该在选定核心人才和稀缺人才岗位，这样才能使企业的培养成本最小；二是虽然进行了内部优秀人才的筛选并投入了大量时间和精力进行培训，但却没有明确的培养方向，最后，人才在经过长期的培训后因得不到提升而不得不辞职离去。如某公司在2006年招聘了近70名应届大学生，在经过三个多月的培训后，分往各部门，但在不到半年的时间内，除了分往销售的外，在总部的几十名大学生基本上全都离职了，其原因就在于在招聘前没有制定一个合理的人员培养方案。 在制造型企业，对于普通作业员工，培训的重点则主要在于岗位技能的训练，对于比较规范并有一定培训基础的公司，在做培训需求分析时，培训部门主要是从员工人均培训时数上对制造部门提出要求即可，如要求对普通作业员工每月技术、品质的培训次数不少于2次、时数不少于2小时，由培训部每月月底对培训执行情况进行监督检查。而对于一些没有建立起健全的普通作业员工培训体系的公司，则要在与制造部门经理、主管及基层管理人员进行沟通了解，同时对作业员工现有的素质状况、技术水平等进行抽样调查（以访谈、测试为主），并在对制造部门进行劳动效率、质量、成本、技术等进行分析并与标杆企业的水平对比的基础上，找出目前制约制造部门生产水平的关键因素后，找出其中能用培训解决的部分作为明年培训工作的重点。 总而言之，培训需求调查的重点概括起来就是一句话，在满足公司战略发展需要的基础上平衡员工职业发展的需求来做好培训工作，而其中最为重要的一点便是沟通，与公司的最高层、与各部门的经理及主管甚至基层员工进行沟通，达成上下一致的培训需求后，下年度的培训才能真正做得扎实。以上是作者在培训工作中的一些实践经验及个人体会，限于水平，不足之处，请各位同行多多指点。

培训的培训效果

提升培训效果的途径：

途径一：明确培训目的

企业在进行培训之前一定要明确自己的培训目的，它是指导培训工作的基础，也是衡量培训工作效果的标准。企业培训的直接目的是提高员工的知识、提高员工的技能、改变员工的态度；企业培训的间接目的是使企业与员工形成共同目标以维持企业的持续发展。一般而言企业培训有以下几个主要的目的：

1．优化人岗匹配。以岗择人、人岗相适是企业发挥员工积极性的重要途径。随着企业的发展，大部分员工都不同程度地存在达不到岗位要求的情况，企业需要通过培训使员工更好地胜任自己的本职工作，以在自己的岗位上发挥更大的作用。

2．提高员工的能力和技术水平。企业的发展对员工的能力和技术水平提出了新的要求，只有通过培训才能使员工的能力和技术水平的提高与企业的发展同步。

3．提高员工的综合素质。员工的素质包括思想素质、知识素质、能力素质、心理素质等。员工的综合素质如何直接关系到公司的发展。通过企业培训提高员工的综合素质是企业培训的重要目的。

4．有效沟通、团结合作。通过培训使得企业各部门之间及员工之间能够有效地进行思想、观念、信息、情感的交流以促进彼此间的了解，形成企业内部和谐的人际关系、高效的工作团队，团结合作完成企业的目标。

途径二：确定培训原则

培训原则是指导企业培训的纲领性文件。只有确定企业培训的原则，才能更好地组织和实施企业的培训。企业培训的主要原则有：

1．前瞻性原则。企业应根据自己的战略及同行业发展的趋势安排员工的培训工作，从企业的实际出发，因人而异、因岗而异、因部门而异地进行培训。

2．长期性原则。企业对员工的培训应具有长期性，只有长期性的培训才能使员工的综合素质得到提高。

3．系统性原则。企业对员工应进行有系统、有、有步骤地培训。

4．实用性原则。企业对员工的培训应强调针对性、实践性，企业发展需要什么，员工缺少什么理论和技术，企业就应及时地安排培训。

5、效益性原则。企业应注意培训的成本，作好培训预算。通过对员工的培训不但要能提高公司的经济效益，而且能够使公司形成良好的学习氛围，为公司形成学习型组织打下良好的基础。

途径三：加强培训组织

良好的培训组织是企业提高培训效果的关键，也是其实施培训工作的保证。企业加强培训组织主要表现为：

1．组成培训领导小组负责整个企业的培训组织领导工作。培训领导小组可由总经理、人力部经理(总经理助理)、两位员工代表组成，由总经理负责。培训领导小组负责制定公司的长、中、短期培训。

2．保证培训经费。公司每年划拨相当于参训人员上一年度收入的1．5% 一2%的资金或企业上一年度利润的x% (比例可根据各企业的不同确定)作为员工培训的经费。培训资金应专款专用。

3．规定培训时间。企业应保证每一位员工一年应参加培训的时间。时间长短应根据企业的实际状况而定。

4．加强培训的监督与管理。对培训经费的划拨和使用、培训的编制及实施进行监督与管理。

途径四：制定培训

企业培训是实现企业培训目的的具体途径、步骤、方法。培训应由培训领导小组根据企业培训的目的在进行培训需求调查分析的基础上制定。其主要包括：

1．培训需求分析。培训需求分析主要包括组织分析、任务分析和人员分析。组织分析要分析公司的发展战略、技术革新、机构重组、规模缩减、权力下放、团队合作等。任务分析包括核查岗位说明书及要求，了解从事某项工作的具体内容，分析完成该工作所需的各种技能和能力。通过任务分析确定参训人员培训的内容。人员分析是分析那些人员需要参加培训，那些不需要参加培训，此项可通过绩效评估完成。

2．制定员工培训。员工的培训应包括培训目的、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训方法、培训费用。

途径五：设计培训内容

企业内不同层次、不同部门的员工需要接受的培训内容各不相同。即使是同层次、同部门、同一个员工不同的时间、不同的工作性质，其所需接受的培训也不相同，因此针对企业的实际情况及员工的具体需求设计培训内容是十分重要的。不同层次的管理人员需要培训的内容不同，一般而言，高层管理者需要培训的内容是：(1)新的企业观念；(2)企业经营理念；(3)适应及改造环境的能力；(4)领导控制能力。中层管理者需要培训的内容是：(1)人际关系；(2)管理基础知识；(3)领导控制能力；(4)作业管理。基层管理者需要培训的内容是：(1)人际关系；(2)培养下属；(3)指导工作。企业内不同部门所需培训的内容也不相同。企业经营活动的主要部门是生产、营销、财务、人力管理等。生产部门的培训内容除与生产作业直接有关的专门培训外，主要还有生产、生产组织、生产管理、制造管理、作业研究、设备管理、机械管理、工具管理、图表管理、运输管理、购管理、计量管理、品质管理、库存管理、物料管理等。营销部门的培训内容主要有市场调查、营销分析、营销、销售折扣、产品价格、营销组织、促销、广告、宣传、产品知识、销售技巧等。财务部门的培训内容主要有财务预算、资金筹措与管理、股利分配、经济学、成本原理、成本分析、计量管理、管理数学等。人力管理部门的培训内容主要有任用、调配、升迁、绩效考核、薪酬设计、安全卫生、人际关系、沟通劳资关系等。企业培训最好能分层次、分部门进行，这样有助于培训内容的设计。培训的内容是否有针对性直接影响到企业培训的效果。

途径六：组织培训实施

企业员工的培训具体实施原则上应由企业人力管理部门负责，其主要的工作应包括：

1．培训内容的设计。根据对企业培训需求分析，设计每一次培训的内容。培训内容要具有针对性、实用性。

2．培训师的选择及聘请。培训师可来自于公司内部、咨询公司、大专院校、同行业公司。培训师的选择可根据培训的内容和培训师的特长而定。培训师的选择直接影响到培训的效果。培训师的聘请应签订工作合同。

3．培训课程描述。课程描述是有关培训项目的总体信息，主要包括课程名称、目标学员、目的陈述、课程目标、地点、时间、预先准备的培训设备及培训教师名单。培训前应打印成表，发给每一位学员。

4．培训时间的安排。每个培训项目都要制定一个课程时间安排表，它包括培训项目的主要内容、相应的时间安排以及时间间隔的。

5．培训场所的安排。培训场地舒适、安静、独立，不受干扰且有足够大的空间，能够在培训中使用范例(如录像、产品样品、图表、幻灯机)。应根据培训的要求安排座位。座位安排有扇形、教室形、会议形、马蹄形。

6．培训资料及器材的准备。每一培训项目都应准备培训资料，主要包括培训教材、培训课程描述书、培训时间的安排表、培训记录表等。准备培训所需的器材(如，板书用品、录像机、幻灯机、电脑、多媒体教学设备)。

7．培训资料的保存。为每一位参训人员建立个人培训档案，记录每一次培训的基本情况和培训的考核结果。对每一项目的培训教材、培训课程描述书、培训时间的安排表、培训记录表都应保存。

途径七：选择培训形式

一般而言，企业培训的形式主要有在职培训(on job training)、脱产培训(0ff job training)、自我培训(self—develop．ment training)等三种形式，每种形式各具优缺点。企业应根据不同的目的、不同的对象、不同的内容、不同的要求用不同的培训形式。

1．在职培训。在职培训是指员工在不脱离现有岗位的情况下，接受企业的培训。其主要优点是比脱产培训更容易实施，可一边工作一边培训，费用较低，培训是实际而非抽象的，可因材施教。其主要的缺点是很难做到工作培训两不误，培训内容无法统一，不利于传授专门的高程度的知识，培训员工的数量少。

2．脱产培训。脱产培训是指员工离开现任的工作岗位去接受培训。其主要优点是可对大量的员工同时进行培训。员工可在专家指导下专心接受培训并学习高度专业化的知识和技能，参训者可相互学习提高培训效果，容易培养参训者团队意识。其主要的缺点是培训费用较高，培训成果无法及时运用，培训会影响工作进度。

3．自我培训。自我培训是指员工具有强烈的上进心、严格要求自己，根据自己的特点不断地进行自我学习。它是一种主动地行为。

途径八：优化培训方法

培训的方法有很多种，企业应根据不同的培训对象、不同的培训方式、不同的培训内容选择不同的培训方法。培训方法选择正确与否直接影响到企业培训的效果。一般而言。我们可依据培训对象、培训方式、培训内容的不同用如下的培训方法：

1．按培训对象的不同。对一般的员工的培训方法有：演讲法、会议讨论法、学徒法、角色扮演法、案例分析法、工作实践法、专题研讨法等。对管理人员的培训方法有：工作轮换法、敏感性训练法、会议讨论法、工作内培训法即T．W．I(Training within indus．try)、M．T．P(Management training program)管理培训项目法、A．T．P(Administration training program)行政培训项目法、岗位竞争法、案例分析法、角色扮演法、模拟实验法、团体讨论法、职权分析训练法、头脑风暴法、商业游戏法等。

2．按培训方式的不同。在职培训的方法有：上级指导法、工作分析法、问题分析法、工作轮换法、工作实习法等。脱产培训的方法有：讲授法、会议讨论法、案例分析法、角色扮演法、敏感性训练法、商业游戏法、T．w．I法、M．T．P法、A．T．P法等。

3．按培训内容的不同。技能培训用工作实习法、改变员工态度培训使用员工参与法、知识培训取讲授法。

途径九：评估培训效果

为了提高培训效果，需要对参训人员的每一个培训项目进行评估，通过评估可以反馈信息、诊断问题、改进工作。评估可作为控制培训的手段，贯穿于培训的始终，使培训达到预期的目的。

培训评估主要包括以下几个部分：

培训过程中——评估培训项目包括那些内容?参训人员对此是否感兴趣?

培训后——评估参训人员学到了什么?

培训后——评估参训人员对经营管理是否有促进?

参训人员回到岗位后评估培训的内容是否在工作中有用?

培训效果的评估可用问卷调查、访谈、对析等方式。

途径十：运用培训结果

培训结果运用与否及如何运用直接关系到企业培训的效果。一般来说，员工培训的结果可用于以下几个方面：

1．为后续培训提供参考依据。企业可根据培训的结果调整或改变培训的内容、方法、时间及培训师等，以提高培训的效果。

2．作为绩效考核的一个指标。培训是提高员工综合素质的一条重要途径。把培训结果作为员工绩效考核的一个指标有助于提高他们参与培训的积极性，从而提高培训效率。

3．作为提拔任用的部分依据。参训人员培训的结果从某种程度上来说都反映了他们对待培训的态度及他们的学习能力及未来的发展潜力，把培训的结果作为企业内部提拔任用的部分依据有助于培养企业浓厚的学习氛围，从而提高企业的培训效率。

总之，以上每一步都影响到企业培训的效果，企业要想提高培训的效果就必须对上述问题进行综合的、系统的考虑，认真实施这些措施。

如何进行培训效果评估

目标评价

通常情况下，企业系统化的培训都是由确定培训需求与目标、编制培训预算及、监控以及效果评估等部分组成。它们之间并不是割裂的，而是相互联系、相互影响——好的培训目标与培训效果评估密不可分。目标评价法要求企业在制订的培训中，将受训人员完成培训后应学到的知识、技能，应改进的工作态度及行为，应达到的工作绩效标准等目标列入其中。培训课程结束后，企业应将受训者的测试成绩和实际工作表现与既定培训目标相比较，得出培训效果。作为衡量培训效果的根本依据，企业应制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标。

目标评价法操作成功的关键在于确定培训目标。企业通常有两种方法确定培训目标：一是任务分析法。企业的培训部门可以设计出任务分析表，详细列明有关工作任务和工作技能信息，包括主要子任务、各任务的频率和绩效标准、完成任务所必需的知识和技能等等。第二种方法是绩效分析法。这种方法必须与绩效考核相结合，确定标准绩效。

绩效评价

绩效评价法是由绩效分析法衍生而来的。它主要被用于评估受训者行为的改善和绩效的提高。绩效评价法要求企业建立系统而完整的绩效考核体系。在这个体系中，要有受训者培训前的绩效记录。在培训结束3个月或半年后，对受训者再进行绩效考核时，只有对照以前的绩效记录，企业才能明确地看出培训效果。

绩效考核一般包括目标考核和过程考核。目标考核是绩效考核的核心。目标可以分为定量目标和定性目标。培训经理在选取目标时，应注意选取能体现岗位职责的指标——目标达到了，基本上就履行了岗位职责。

过程考核是绩效考核的另一个重要内容。过程是绩效的保证，没有好的过程就不可能有好的结果。过程考核能反映员工的工作现状，它通常包括考勤、服务态度、工作饱满程度等指标。将目标考核与过程考核结合起来，就能够反应一个岗位的绩效。

关键人物评价

所谓的关键人物(Key

People)是指与受训者在工作上接触较为密切的人，可以是他的上级、同事，也可以是他的下级或者顾客等。有研究发现，在这些关键人物中，同级最熟悉受训者的工作状况，因此，可用同级评价法，向受训者的同级了解其培训后的改变。这样的调查通常很容易操作，可行性强，能够提供很多有用信息。

同其他培训效果评估方法一样，同级评价法也有缺陷，尽管同级间相互很了解，但由于存在竞争，有时会导致评估结果失真。而让上级来评估培训效果同样避免不了局限性，因为有的上级不太了解全面情况，或者会主观臆断。因此，学者设计了一种360度的评价法——由上级、下级、顾客、同事，甚至培训管理者等从不同角度来评估受训者的变化。这种方法对了解工作态度或受训者培训后行为的改变比较有效。

测试比较

无论是国内还是国外的学者，都将员工通过培训学到的知识、原理和技能作为企业培训的效果。测试比较法是衡量员工知识掌握程度的有效方法。实践中，企业会经常用测试法评估培训效果，但效果并不理想，原因在于，没有加入任何参照物，只是进行简单的测试。而有效的测试法应该是具有对比性的测试比较评价法。

测试比较评价法有多种不同方案。其中，事前、事后测试法，主要是在参加培训前后，对受训者分别进行内容相同或相近的测试。这样可以体现出被测者受训前后的差别。但这也不乏缺陷——不能体现参加培训与未参加培训的员工间的差别。为克服这一缺点，企业可以将参加培训的员工组成培训组，另外再挑选一组与培训组素质相近、未参见培训的员工组成对照组，分别对这两组员工进行测试。

如何才能得到最好的培训效果

做了3年培训组织工作的经验，达到让培训提高员工的素质和工作质量这一目的，必须从培训工作安排、培训需求的研究开始，了解本公司最近切需要什么培训课程，这对整体目标是最有好处的，对于培训的不同的阶段有不同的帮助。 设置相关课程 设置相关课程，有些是需要内部培训师，有些则是找专业培训公司。在设计过程中，需要对培训要求进行研究。如若找专业培训公司，我们会发现，市场上培训公司和雷同课程很多。那么，如何得到最好的培训效果呢? 按笔者经验，先要求培训公司推荐最杰出的一两个培训课程，因为我们购买课程时，一事实上要买最好、最合适的课程。挑选培训公司相关的培训教材，只看授课提纲是远远不够的，还要深入了解他们的培训课程所包含资料的广度、深度、新颖性及课程内容是否符合企业文化及员工要求等。 不论是推荐员工参加专业培训公司的公开课，还是请外部培训师到公司来开设课程，对于公司在培训方面的投资来讲，都是有风险的。因为对于同样的课程，我们不可能在开办之后，觉得它不好，再另作选择，比如：项目管理找十个人参加培训，觉得效果不好，再重新找其它培训公司开办同类课程是不可能的。 另外，同样的教材，不同培训师来讲授，培训效果会截然不同，就像全国中小学教材都一样，但不同教师教育出来的学生，其学完课程后的水平差异会很大，这表明教师的授课技巧及经验起着很大的作用。因此，如我们初选了某公司的培训课程，就需要培训的组织者先进行试听，考察培训师的培训效果。如此一来，我们才能够择优选定课程和培训师，笔者认为，以这样的方式来选择课程和讲师是比较稳妥的。 随后，培训组织者就要作培训：根据需求参加的课程及人数，把公司所能提供的(人力、物力、财力)以及公司的运营结合起来，妥善安排培训，做出时间表。 培训课程的实施 不要以为培训课程的实施是培训公司的事。培训课程开办前的准备中，我们必须让参训者明白：不要把培训仅仅作为对员工的或一种游山玩水的休憩，因为我们主要目的是为了通过培训提高员工素质，改善他们的行为以利于达成公司目标。所以对于参训者来讲，我们在开课一个月前，就应该通知各部门主管，让他们推荐或批准参训表的申请，为了便于员工讲后工作行为的改善，我们在表格的设计上，应具体介绍培训课程的内容、目标，让参训者自述参加课程的原因，以及在此课程涉及方面有何差距，目前存在的问题，想通过培训加以改善等等，还要求其上级主管指出参训者现存问题，希望他在哪些方面得到提高或加强。 然后，适当地组织参训者在课前和培训师作沟通，让培训师了解学员的需要，使他们的教材有针对性的安排案例，或适当高速其课程重点。 同时，还要选择好培训场地，因为不同的培训课程对场地也有不同的需求。音响设备，投影等仪器，开课后才急急忙忙调整会浪费时间，甚至影响效果，还有些课程(如团队建设课程)需要的场地很大，有的课程要求对桌椅的摆放形式不同等，这些都要根据不同需求作细致的安排工作，需要指出的是，这都是培训组织者的工作。 笔者常发现很多培训组织者只是作行政安排，很少参与培训过程，对于培训效果就很难有第一性的感受。在培训的过程中，组织者应该作为观测者全程参与，以便发现问题时及时与双方沟通，好让培训师调整课程，以便让培训效果达到最佳程度。 最后，对于培训效果的反馈，不少组织者只满足于在培训课程结束前发给参训者一些调查问卷，这些问卷不外乎是对课程内容有用与否，培训师准备的与否，对场地满意与否，技巧成熟与否，你还需要什么培训项目等等，诸如此类的表格。这些对培训效果的跟踪有一定的作用，但是未免粗糙--过于简单。笔者的经验是在培训课程结束以后，根据培训课程性质不同(短期显现效果或长期之后才有效果)，我们要求参训者及其主管有一个反馈表，让参训者自述参训后哪些方面得到了提高和改善。还让其主管指出员工参训前后的变化，如果参训者普遍反映课程效果不大，我们就会考虑是否课程设置、内容及培训师技巧有问题，以便改进我们的培训工作，相反，若培训课对他们的工作质量的提升是有效果的，那么，此培训课程的设置就是成功的。 正确运用科技工具 在信息科技来势汹汹的今天，很多公司在进行培训时，已经在考虑运用科技带来的便利。但当你在开始运用多媒体、网络或其它应用科技来协助进行培训时，可能很容易陷入一些陷阱。笔者提出以下七个一般人常犯的错误，请记得这些前车之鉴： 一、不要让科技喧宾夺主。很多人一开始运用科技进行培训，就会一头栽进这些科技所带来的精彩效果上，在意它的速度、变化方式、画质清晰程度等等。事实上，不论你运用什么工具，重要的是培训内容。你想要达到的沟通目的是什么，你的听众是谁，你的内容是否精彩，这些培训的基本课题还是最重要。 二、解决了错误的问题。如果这些培训的重点错了，那这个钱就花得毫无意义了。一家公司为了导入新订单处理系统，于是决定用来培训人员怎么使用。虽然很多员工参加了训练，但使用的人却很有限。当公司修正其薪资结构，鼓励大家运用新系统后，大家都迅速接受了这个新系统。所以，症结常常不是你用什么方式培训，而是是否搭配其它学习的动机。 三、了解所需的时间。科技项目常常比预期花更多时间，并且比预期花更多钱。因此，负责训练的人在评估时间和预算时，不要估计得太乐观，因为，这中间有很多变量，应该多为自己预留一点时间和预算。 四、没有足够的测试。使用者测试是了解使用者意见的唯一方式。但很多人往往在整个训练系统快完成时，才找到使用者来进行测试，结果很多东西要改都来不及了。专家建议，应该在一开始的时候，就先进行一个小型测试项目，教导大家如何去做。 五、没有编列维修和支付的预算。放投影片不需要什么维修，但是科技设备的维修绝对不可不觑。训练人员往往一开始兴奋导入了新设备和教材，碰到问题却不知道该怎么解决，或没有钱解决。因此，事先要确保你的供货商能提供服务，您的公司也有这笔支维护的预算。 六、等待技术停止演进。很多训练人员不用科技设备进行训练，原因是想等到这个产品成熟再说。问题是，科技永远不停地演进，单是在最近这几年间，就有企业内网络、全球住处网、爪哇语言等新的科技不断发展，都使得企业在教育训练时，要运用的工具和过去有很大不同。没有人可以等到一切尘埃落定再开始进行科技也不会有尘埃落定的一天。早点跟上，才不会让您的公司越来越落后。 七、不要从高能见度的项目开始。如果你的第一个项目，是整个公司都都知道，而且极为注意的大型项目，是整个公司都知道，而且极为注意的大型项目，那你要小心了。很多事情可能会中途出问题，毁了您的声誉。例如，如果你必须教导所有员工如何使用一套新系统，这个系统本身就是新尝试，再加上牵涉规模极大，这时，如果你又选择用CDROM教学，岂不是为自己增加风险?不如从比较小型的项目开始学习新的训练工具。